En esta entrada en el blog comenzaremos por definir y explicar las herramientas de control de gestión existentes para abordar un proceso concursal con éxito.
En el ámbito concursal, debido a las características del tejido empresarial español, el concurso de acreedores no se programa dentro de ninguna estrategia, por lo que el concurso se convierte no en una solución sino en una consecuencia, lo que conlleva por lo general estructuras empresariales precarias y muy deterioradas y sistemas de información desactualizados y carentes de fiabilidad. Todo esto se convierte en un lastre para los concursos de acreedores, ya que se traduce en la imposibilidad de poder tomar decisiones inmediatas y determinantes por parte de la Administración Concursal, algo que sin embargo se está esperando de nosotros de forma urgente por parte de todos los stakeholders de las empresas que se encuentran en esta situación.
Por tanto, uno de los trabajos prioritarios en una empresa en la que exista el mínimo atisbo de viabilidad será dotar de las herramientas y los mecanismos necesarios para conseguir información, y de esta manera poder controlar el negocio, reestructurar operativamente la compañía, hacer un tournaround o incluso implementar un plan estratégico que de consistencia a un plan de viabilidad. Teniendo clara la necesidad de información, la pregunta es: ¿qué herramientas de gestión tengo para abordar un concurso de forma eficaz?
Lo que no se mide no se puede mejorar. El genial Peter Drucker, padre del denominado management actual, ya avanzaba lo importante que son las mediciones para la monitorización de las compañías. Más tarde los gurús de la planificación estratégica Kaplan y Norton desarrollaban en su obra maestra The balanced scorecard (Cuadro de Mando Integral) todo un manual de procedimientos para el desarrollo de la estrategia corporativa, mediante el diseño de indicadores claves en cuatro grandes áreas de desempeño: la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva del proceso interno y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Estas áreas se evalúan mediante indicadores claves del desempeño, los tan de moda Kpi (key performance indicator) que no son más que la expresión última del desarrollo, seguimiento y control del plan estratégico de una compañía.
A más corto plazo, y ya dentro de la planificación presupuestaría y operativa, tenemos un amplio abanico de técnicas a nuestra disposición: presupuestos, benchmarking (el concepto fue usado por primera vez por Xerox Corporation y lo definió su Director General, David T. Kearns como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector) y las previsiones, tanto de gastos e ingresos como de tesorería. Además, es de suma utilidad en el ámbito concursal hacer controles reactivos mediante cierres mensuales tanto a nivel agregado de empresa como a nivel desagregado por unidades de negocio.
Estando de acuerdo con la famosa frase de Peter Drucker, hay que reconocer que el control de gestión requiere un gran esfuerzo por parte de la organización (y más si cabe, si esta se encuentra dentro de un proceso concursal), ya que además de un alineamiento entre todos los responsables de unidades de negocio, es necesario destinar recursos humanos y técnicos a la misma. Entre los recursos técnicos, los profesionales de la gestión, debido a la era de innovación tecnológica en la que nos encontramos, tenemos múltiples y diferentes soluciones a nuestro alcance, en función de los campos en los que necesitemos profundizar, como por ejemplo: ERP (Enterprise Resource Planning), BI (Business Inteligence) o CRM (Customer Relationship Management).
Dentro de los recursos humanos, se puede dividir el puesto en función de cuál es el entorno en el que se desarrolla su trabajo; es decir, si el mismo se desarrolla en una situación normal o en una situación de crisis. Por un lado el controller será la figura encargada dentro de una compañía del diseño y la supervisión general del sistema de control de gestión. Esta figura puede ser asumida por la empresa o bien externalizarse a una de las compañías de profesionales que se dedican al ejercicio de esta actividad. Por otro, el CRO (Chief reestructuring officer) es personal externo, y suele obedecer a un mandato de los acreedores como parte de un acuerdo de reestructuración financiera. Para el desempeño de este último, se requiere además de unas habilidades extras al controller, así como tener track record en operaciones de este tipo.
Es lógico pensar que las empresas que entran en concurso no tienen hábitos saludables en materia estratégica y de control de gestión ya que en cierta medida, el que se encuentren en situación concursal se debe a problemas derivados de una gestión ineficiente. Además de esto, las empresas en situación concursal, no suelen tener ni medios técnicos ni humanos destinados a estos fines, por tanto, desde la Administración Concursal, debemos dentro del ejercicio ético de nuestra profesión, fomentar desde el principio el uso de estas herramientas, seguimientos, controles y monitorizaciones, hacer ejercicios de cambio en la cultura organizativa para modificar dichos hábitos y además habrá casos en los que tendremos que liderar procesos con objeto de dotar de recursos humanos y técnicos adecuados que posibiliten el desarrollo del concurso óptimamente.
Si el que tiene la información tiene el poder, los profesionales de la Administración Concursal nos encontramos debilitados, por tanto solo de nosotros depende el reconvertir la situación.
Juan Luis Beltrán (@juanlubeltran)
Senior Associate en Data Concursal (@DataConcursal)
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